Новости

Все о медиа

Глава Aviasales Макс Крайнов — РБК: «Пандемия — триггер, а не проблема»

Интервью с руководителем сервиса Aviasales Максом Крайновым о travel-бизнесе во время закрытых границ, рисках и отношении к сотрудникам

— Как себя ощущает Aviasales, когда весь мир замер, а люди сидят по домам?

— Обычно. Я всегда привожу пример из первой части «Дюны» Фрэнка Герберта: «Сильный человек умеет ждать, но когда ожидание заканчивается, он умеет действовать. Это и отличает его от терпилы». Там, конечно, было не такое слово, но мне это нравится.

То же самое в Aviasales — ждем, тратим деньги, инвестируем в классные технологические и маркетинговые проекты. Мы терпеливые. И, к счастью, акционеры у нас тоже терпеливые и умные. Мы находимся в состоянии подготовки к рывку, но не воспринимаем себя, как напрягающуюся пружину — у этой пружины огромный запас прочности.

— И насколько может хватить такого запаса прочности Aviasales?

— Здесь несколько аспектов. Первый, самый очевидный — финансы. Их хватит ориентировочно минимум до конца года. Это при худшем сценарии.

— А при лучшем?

— При лучшем мы чувствуем себя прекрасно постоянно. Мы рассчитываем на лучший сценарий и ведем себя так, будто у госорганов останется частичка человеколюбия. Но на обратный случай тоже есть план.

— Какие еще аспекты запаса прочности?

— Как долго компания может качественно существовать, когда сотрудники работают удаленно. В Aviasales 275 человек. Каждый из них — отдельная история борьбы с кризисом. Мы пытаемся сохранить сотрудникам человеческий облик в хорошем смысле этого слова. Нам важно, чтобы у них оставалось психическое здоровье.

— Как вы это делаете?

— Организовываем виртуальные бары, презентации, приглашаем интересных спикеров, вроде «Кухни на районе».

— А люди не устали от таких активностей в онлайне?

— Когда они сами ищут такие активности, то быстро устают. Но когда дело происходит по великому замыслу организации, то проще. Мы пытаемся приглашать спикеров, с которыми интересно общаться — это не вебинары, как заработать $10 млн за десять минут.

В Aviasales не любят две вещи — банальность и очень заносчивых людей. Наши спикеры — down to earth и разговаривают на понятном языке, о понятных вещах. У сотрудников должно создаваться ощущение, что мы не одни в борьбе с вынужденным одиночеством.

— Это интересно, потому что в контексте удаленки обычно говорят о процессах, а не состоянии сотрудников.

— С процессами проще. Наша компания всегда была ориентирована на удаленную работу. Во-первых, мы работаем в travel-индустрии. Во-вторых, перевозили сотрудников на Пхукет. Некоторые приезжали туда, потом уезжали и работали удаленно. Мы не очень любим, особенно когда это касается разработчиков, но понимаем, что нужно уметь работать удаленно. Это дискомфорт в определенных сферах, но не так, что «all or nothing».

— Я так понимаю, вы не сокращаете штат и пока не собираетесь?

— Нет. Я скажу банальную вещь с небанальным объяснением. Многие организации говорят, что люди — ключевой актив. Это заезженная фраза, а каждый говорящий подразумевает что-то свое.

В случае Aviasales это означает следующее. Сотрудники создали прекрасный продукт, который развивается и очень хорошо удовлетворяет потребности путешествующей публики. Предположим, мы говорим, что наш актив — интеллектуальная собственность, а не люди, которые её создали. Давайте сэкономим кучу денег — воспользуемся современными методиками найма, всех отправим на выход, наймем классных людей, которые будут даже дешевле, и пусть они создадут то же самое или будут поддерживать, что есть. Это отбросит компанию на годы назад. Как камень в плотине — один выпал и выпал, но когда возникнет критическая масса, то произойдет катастрофа.

Сотрудники доверяют нам, и если топ-менеджмент говорит, что компания не планирует сокращения для «оптимизации» затрат, то мы это действительно подразумеваем. Это психология, а не бизнес.

Наши сотрудники воспринимают сложности на рынке как собственные. При этом я объясняю компании, что это американские горки — на них трясет, на них страшно, но в конце прикольно.

— Если Aviasales не сокращает штат, то как режет косты?

— Чудес не бывает — есть закон сохранения денег. Если падает рынок, можно сократить маркетинг. Мы, например, существенно подрезали платный трафик. Но сейчас возвращаем обратно.

Как еще сократить траты? Отложить капитальные вложения, не выплачивать дивиденды, не выкупать свои акции (если публичная компания) и занять денег. Других способов нет.

Нужно хорошо понимать акционеров и правильно управлять их ожиданиями. Важно иметь сильный совет директоров, который понимает, что наступили не очень хорошие времена, а определенными финансовыми показателями придется пожертвовать ради существования бизнеса. Важно сохранять спокойствие и определенное чувство юмора.

— У Aviasales с этим, кажется, нет проблем. Когда всё началось в Китае, у вас было понимание, что мир дойдет до полного локдауна спустя пару месяцев?

— Нет. В январе и начале февраля никто не понимал, насколько это серьезно. Но в марте начался, конечно, ад.

Но если бы первого января мне сказали: «Макс, знаешь, 16 марта начнется маразм [с закрытыми границами]», я не думаю, что сделал бы что-то иначе. Ну, может, сохранил бы больше денег в кубышку, меньше обещаний надавал, на пару-тройку людей меньше нанял. Но в целом наша стратегия бы не изменилась.

— Стратегия связана с управлением рисками? Вы говорили на Startup Village, что у компании есть система управления рисками. Как это работает?

— Как ни странно, в России отсутствует нормальный институт корпоративного управления. Это хамское заявление, но это правда. Управление рисками для совета директоров, наверное, задача номер два после стратегии бизнеса. Ну, может, три. Первое — найти нормального CEO, второе — выработать стратегию, третье — идентифицировать риски.

Когда речь идет о компании вида Aviasales, то есть риски, связанные с контрагентами и финансами. Есть определенное количество вещей, от которых компании потенциально может быть больно. Мы давно ведем список рисков, а полгода назад наняли очень хорошего риск-менеджера, который всё хорошо структуризировал.

Я не могу приводить конкретные примеры, но предположим, что в связи с каким-то негативным событием — мы думали, это будет падение двух самолетов в один месяц — на 50% падает доход, так как люди боятся летать.

Вскрываешь конверт — в нем говорится, что нужно прожить как можно дольше, используя те средства, которые есть на счете. Если их не хватает, то должна быть возможность получить заем. Ты должен знать, какие траты резать на следующий день — люди, маркетинг, дивиденды или помещения.

Риск в связи с кризисом — неплатежи. В нашей компании список рисков — это страницы и страницы. Какие-то из них имеют очень большой эффект на бизнес, какие-то — более вероятные, но имеют маленький эффект.

— Но там же вряд ли фигурирует пандемия.

— Пандемия — триггер, а не проблема сама по себе. Она приводит к ряду рисковых ситуаций. Кроме пандемии может произойти много другого — например, если в России вводятся выездные визы.

— То есть вы рассматривали такой вариант?

— Guess what? Границы закрыли без выездных виз. Мы знали, что делать в такой ситуации. Открываешь конверт «Из России выехать нельзя. Что делаем?». Понятно, что делаем — фокус в маркетинге на домашнее направление.

Смысл работы менеджера рисков и совета директоров в том, чтобы знать, что делать в любой момент времени. Хуже всего, когда что-то плохое происходит, а все, начиная от средних менеджеров и кончая СЕО с советом директоров, начинают бегать, как курицы с отрубленными головами. Тогда компания превращается в хаос.

— Я понимаю что пандемия — триггер, а не сам риск, но это большие цифры, если говорить о падении доходов. Такой негативный сценарий учитывался системой управления рисков?

— Супернегативный сценарий, который стал для нас чем-то новым, когда Путин сказал про вторую возможную волну кризиса.

— Вируса?

— Для меня это всё кризис, но кто-то разделяет. Если это произойдет, будет катастрофа для всего мира. Никакие книжки по управлению рисками не пригодятся — можно будет костер ими разжигать, когда всё рухнет. Но я, как частное лицо, думаю, что это вряд ли случится.

— У вас, как мне показалось, оптимистичный прогноз, что к октябрю откроют внешние границы. Но если люди будут бояться путешествовать до появления вакцины? К тому же рубль упал.

— Давайте разделять. Падение курса рубля никогда не мешало путешествовать — это немного уменьшало расстояния перемещения, но не влияло на поведение людей. Частично это связано с тем, что в менталитете русского человека заложено «если взял отпуск, то нельзя сидеть дома».

Что касается страха. Мы знаем, как люди ищут и бронируют авиабилеты — а они это делают! Мы с конца апреля выросли в два раза. Люди оптимистичны: «Чучелом, мумией или в шапочке из фольги, но полечу. И полечу за нормальные деньги». Кто-то боится, а кто-то не испугается и полетит. Но, конечно, мы понимаем, что будет спад, который продлится полтора-два года.

— Главный ваш инсайт в коронавирусной ситуации? Может, на что-то по-новому открылись глаза?

— Вообще нет. Люди ведут себя так, как это бывает в кризис. Может, государства повели хуже — это удивительно, потому что казалось что здравый смысл превалирует.

Можно написать бесконечное количество книг, которые начинаются с того, как китаец укусил летучую мышь, а потом всё заканчивается мировым кризисом или переизбранием Путина в 2036 году. Такое неочевидное причинно-следственное пространство — это, конечно, удивительно. Как эффект бабочки, только эффект летучей мыши. Но в целом всё предсказуемо, ничего нового — просто в кошмарной конфигурации.

Из забавного: мы следили за выступлениями Путина и заметили, как они влияют на продажу билетов. Когда президент объявил, что майские праздники — выходные дни, люди начали покупать авиабилеты. Мы увидели абсолютно четкий всплеск — люди однозначным образом отреагировали на сообщение сверху.

— Значит, вы ожидаете что когда станет возможно, люди сразу поедут за границу?

— Да! Как в американских мультиках, когда персонаж разгоняется и стартует, а за ним столб пыли. Клянусь, это точно произойдет.

Подробнее на РБК

Видео-инструкция